中西宏明在2010年4月出任日立公司（Hitachi）总裁时，日立正深陷成立102年以来最黑暗的时期，4年亏损额几乎达到1兆日元（125亿美元），然而今天日立却演出日本企业史上最惊人的逆转胜。
日立近日宣布，拜出售硬盘业务之赐，上一财年的净利增长幅度为45％，达到3471.8亿日元（约合43.5亿美元）。在中西领导下，日立打破了一贯沉稳与避险的管理风格，以惊人的速度卖出消费产品相关业务，如手机、电脑零组件，平板电视，而把营业重点转移到大宗与高利润项目，如发电厂、铁路与水处理设备等。
日立夸口它的年销售额达1210亿美元，旗下有900家子公司，制造的产品从核电厂发电机到家用电饭锅不一而足。中西下一步打算大刀阔斧的削减成本，他的目标是：在2015年时提高获利率1倍（近10％），让日立成为全球举足轻重的厂商。他表示，这是攸关生死的大事，为了成为全球性的厂商，日立最大的瓶颈不是营收的规模，而是获利的幅度。
削减成本提振获利
布局全球，不再独占电器
在美国，日立的产品几乎都藏在广泛的商品当中，例如雪佛兰伏特（Chevy Volt）电动车的电源转换器与发动机、别克（Buick）油电混合动力车的电瓶：电脑资料中心靠日立的系统储存，明尼苏达州梅约医院等医疗体系也使用它的质子医疗器材。它在美国最知名的消费产品可能是“魔术棒”，这种震动型按摩器很受欢迎。
中西口中的10％的获利目标，在全球性企业巨擘中不算什么稀罕的事，美国的通用电气（GE）、IBM都有两位数增长获利，但在重视企业规模更甚获利的日本集团中，例如NEC、东芝、富富士通等大型电子集团，很少公布获利率；即使公布，获利率都不超过5%。在最近的财年，日立的营运获利率是4.3%。
要立足全球，66岁的中西宏明与日立，思维都必须有重大改变。
中西在1970年东京大学毕业后就加入日立，79年前往美国斯坦福大学深造，取得计算机硕士学位，90年代初期东京铁路系统的自动控制系统更新，即为他一手督导。日立的扭转乾坤与2000年代初期日产汽车的蜕变不同，后者聘用外籍部队戈恩（Carlos Ghosn），由他负责精简人事与公司组织，而中西则是日立圆熟的局内人。
中西领导下的日立，脱离了以消费电器与电器零件为主的经营路线，开始着眼于全球的基本建设计划。如今消费商品业务所占比率，预估不到日立本财年营收的10%，几乎是一年前水平的一半，而它的基本设施业务，预估却占今年营收总额的2/3、获利的80％。销售、建设昂贵的基础建设工程不是没有风险。上一财年日立的电力部门出现赤字，因为焊接德国火力发电厂锅炉裂缝的时间与费用成本都非常大。
日立的再创巅峰，也反映出日本饱受冲击的电子业所面对的一项残酷现实：一度象征日本制造力的神奇电器与家用电子产品，不再是获利的利器。日本的企业文化处处受到传统束缚、企业主管很难在决策上大转变，而在这种态势中，日立有如鹤立鸡群。
瘦身计划见成效
突破日本传统，备受推崇
过去10年日立在雇用人数方面，多半的时间是日本大型上市公司的第一名，但是去年精简到只有32.3万多名员工，裁幅达10.5％，目前员工人数可能低于竞争对手Panasonic。
在日本，企业营收与人员规模的重要性不亚于获利，这也是日本企业的精神所在：企业存在的目的是养育员工、造福社会，赚钱只是目的之一。在日本法律规定下，企业缩减不易：但是日立最近的瘦身，分析家却认为是重振日本企业的一个楷模。投资人也对于日本第4大企业的日立逆转胜感到鼓舞。自从中西宏明出任总裁后，它的股价上涨了29％。
日立自1910年以制造开矿机具起家以来，一直是日本重工业与科技工业的主干，它的营建器材是全国营造的主力，它的能源设备是工厂与办公室的发电来源，它制造的火车把日立家电送到各个家庭中。80年代时日本看起来天下无敌，日立则是日本的缩影。
然而日本经济动摇时，日立也跟着不稳。
04年，能说流利英语的中西被选为海外业务负责人。他下达的最早命令中有一项是，去了解为何日立的硬盘业务不赚钱。日立在02年以20.5亿美元买下IBM的HDD业务，将它与自己的硬盘部门合并，尔后这个部门就在亏损状态。
观察这个价值达40亿美元的部门两个月后，中西判断它管理不善，拖累了日立的收益。他说：“我除了自己经营外，没有别的选择。”他发现硬盘的品质不良问题严重，日立的硬盘中几乎六成都不能用，个人电脑厂商不能依靠日立的产品。
中西从竞争对手挖角、重新调整生产线，到了08年营运好转，开始赚钱。但出任总裁后他断然决定：过去获利曾经超过10％的影碟业务不再是日立的核心产品。10年底，日立计划让预估市值达20亿美元的硬盘业务部门上市，上市前西方数位公司于3月间以48亿美元买下该项业务。
出售日立硬盘部门过程中，中西本人均亲自督军与筹划，他带给公司一个信息：在企业重组当中，没有不能碰的圣牛，过去的日立管理层不太愿意出售业务，但是硬盘业快速改变的特质，对一家大型财团并不见得合适。中西说：“可能会有辩论说：为什么要在它赚钱时卖掉它？但我是总裁，我迅速做了决定，没有人反对。”
由日立早期的经营困难来看，中西过去2年的成功不得不令人刮目相看。在09财年，日立创下日本制造商历来最大的年度损失纪录，达99亿美元之多。该公司挖掘一家子公司的董事长河村隆来负责运营，他成立了所谓的紧急内阁，中西是其中的一员，负责公司的电力与工业部门。当时中西力主参与阿拉伯联合大公国的核子反应炉竞标，结果却由韩国一家财团夺标。
总裁奔走海外
像是首席推销员
隔年出任总裁后，中西对公司的成本结构做了重大整顿，以便在海外基础建设计划上与低成本的对手做有利竞争。日立并首次聘请外界顾问公司研究海外竞争对手，发现像IBM与GE之类的全球竞争者都有理想的大宗采购资源。在技术支援与会计上都委外服务。日立于是在3月间宣布了一项方案，在未来4年间削减4500亿日元的成本。计划加强向海外的物资采购，因为海外的价格平均比日本国内便宜40％。
由于成交量过低、不敷成本，今年4月日立决定从纽约证券交易所下市。它也打算节省在美国租赁办公室开销。目前它在美国的28家子公司租用了100多间办公室。
在中西掌舵下，日立寻求在海外扩张，目前海外营收已占公司营收的57%，2/3的人事布局海外。他总是身先士卒，以日立首席推销员的身份在外奔走。福岛核能灾变发生后的3个月，也就是去年6月，他与立陶宛总理会晤，力推日立与GE合资开发核能发电机销售。1个月后，立陶宛将优先磋商权给了日立。
两年前英国新政府上台后，中西担心英国所下的高速铁路订单可能生变，而日立是这项采购的最优先竞标者，因此他立即飞往伦敦会晤新上任的运输大臣，保住了优先竞标者地位。
4月间，中西对公司新进800名员工谈话，指出日立的未来在于它是否能转型成为全球性的企业。他说：“要真正了解他们需要什么，我们不能坐在日本的办公桌前研究，必须前往当地的市场、学习他们的语言，亲自去摸索。”