破坏式创新（disruptive innovation）就像对着你的业务发射的飞弹。20年来，我们见过一颗又一颗飞弹，对准且消灭目标：例如：Napster、亚马逊（Amazon）、Apple Store，摧毁了淘儿音乐城（Tower Records）和音乐乐园（Musicland）；体积小、性能不足的个人电脑，竟然能一定程度取代笔记本和台式电脑；数码照相让胶卷摄影几乎无用武之地。
破坏与其说是单一事件，不如说是在一段时间内推进的流程，有时来得快且完整，有时则进行得相当缓慢，也不完整。
我们提出一种系统性方法，用来探讨破坏的路径和速度，协助我们拟定更完整的策略反应方式。要判断飞弹是直冲你而来、擦身而过，还是完全飞跃过你，你需要：
•确认破坏者的商业模式力量；
•确认你本身的相对优势；
•评估哪些情况，将有助于或阻碍破坏者将来吸取你目的的优势。
为了引导你找出破坏者的力量，我们提出可扩展核心（extendable core）的概念，了解破坏者的商业模式有哪些层面，能让它在往高档市场推进、追寻更多顾客的同时，维持目前的绩效优势。
优势在哪里
所有的破坏式创新，都是因为破坏性业务往高档市场迈进、追寻要求更高的顾客时，科技或商业模式优势能扩展。
后起之秀在破坏式创新中，能在改进绩效的同时，维持本身的优势。
破坏者从可扩展核心得到的优势，力量并非都十分强大；它们享有的优势，往往被劣势冲销。
辨认出破坏者的可扩展核心，可以告诉你破坏者可能吸引到什么样的顾客。同样重要的是，也能告诉你它不能吸引什么样的顾客。
优势在什么地方才重要
破坏者找到人们需要做什么事，以及可以如何用容易、方便或便宜的方式做好，才能构思如何改善产品，以迎合更多顾客的需要。如果能确定破坏者做你正在做的事，做得会有多好或多差，就能判断你的核心业务中哪些部分最脆弱，以及你拥有哪些最持久的优势。当破坏性企业做你正在做的相同事情，拥有显著的优势，却没有劣势，破坏的速度会很快且完整，就像线上音乐之于音乐光盘（CD）一样。
但当破坏者的可扩展核心优势不合适做那件事，而且劣势很大，破坏的速度就会较慢且不完整。
优势什么时候持续存在
我们要问：“我目前的优势，必须遇到什么变化才会消逝？”为了处理这个问题，我们提出一种系统性方法，评估破坏会遭遇的五种障碍，从最容易到最难克服的顺序如下：
1．动能障碍（顾客习惯于现状）
2．技术执行障碍（利用目前的技术，可能会克服这种障碍）
3．生态体系障碍（这需要商业环境有变化才能克服）
4．新技术障碍（改变竞争态势所需的技术俞未存在）
5．商业模式障碍（破坏者将必须采用你的成本结构）
障碍越难克服，或者破坏者面对的障碍愈多，顾客越有可能继续和现有业者来往。
这套方法看起来好像相当直觉，但数十年的训练，教导企业高层主管不将注意焦点，放在他们提供给顾客的价值上，而是放在：高水平的利润和营业收入资料上。如果创新者导致一家公司发生亏损，公司会视为一大威胁。要是不会导致亏损，公司通常就置之不理了。
此外，高估威胁的严重性，和忽视威胁的代价一样惨重。例如，企业经理人用和传统对手竞争的相同方式（降低价格或提供相近的产品特色）努力留住顾客，但这些顾客根本不可能投入破坏者怀抱。这种反应方式，一方面未能确认破坏者的内在优势，另一方面则忽视了传统业务可防卫成功的优势。
零售杂货店遭到的破坏
15年来，在线零售重创传统的实体零售商。这次破坏一开始，就迅速伤害淘儿音乐城和好莱坞影视（HollyWood Video）等公司，并危及内曼马库斯（Neiman Marcus）和萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）等高获利零售商。零售一直是创业和创新的温床。
杂货业是对抗这股破坏浪潮的最后堡垒之一。美国人购买的所有杂货，只有约1%是向Peapod、NetGrocer和FreshDirect等线上零售商购买的。但我们可以预期，电子杂货商存有往高档市场展开创新的诱因，所以它们的重要性将与日俱增。
高层主管需要回答这些问题：“杂货业遭到的破坏会多完整？”“传统的实体商店，在未来的杂货市场将扮演什么角色？”
线上零售商的可扩展核心
亚马逊由于不需要实体零售据点，省下的成本能让顾客受惠，所以价格能打很高的折扣。消费者先付款给亚马逊，亚马逊再支付供应商进货货款。
这样的买卖利润很高，有助于挹注亚马逊早期开发阶段所需的不少资金。将仓库集中，能减少存货，而且购买更多数量，能比传统杂货连锁店支付较低的产品价格。
但存不利的一面，线下零售商必须将产品运到每个消费者家里，地点远比实体杂货店需要烦恼的要多。
它们必须管理复杂的物流链，协调运送杂货订单上的各种物品，而超级市场的购物者，只要将每一样东西丢进购物车，推往结帐柜台就行。在线杂货商没有销售人员，对顾客能提供的服务因此有限。而且，对消费者来说，在家里购物固然方便，却无法亲身感受产品。
实体杂货商该做的事
一旦你了解顾客最常要你做的事，就会远比从前容易开始评估破坏者的可扩展核心，相对于你的业务拥有的优势和劣势，到底有多重要。
我们可以想象破坏者在处理紧急采购、晚餐采购这两方而的需求，是有困难的，同样地，我们也能看出传统零售商在处理必需品采购方面，有多容易出错。
购物者在卖场装满咖啡、松饼粉和意大利面酱等有品牌、不易腐坏的产品时，早就晓得他们需要什么，而且通常不是立即需要它们。这是最容易遭到在线杂货商破坏的事情。
破坏遭遇的障碍
探讨动能、技术执行、生态体系、新技术、商业模式这五个障碍，可以研判在线杂货商要克服供应紧急商品的劣势，将必须投入很高的成本，扩展基础设施，因此，就这件事情来说，破坏者遭遇强大的商业模式障碍。因为不管是哪方面的改变，都会摧毁它们的优势，我们可以将这个劣势，标示为难以克服的重大劣势。
反应不能过犹不及
过早相信竞争者拥有独一无二的破坏优势，也对我们没有好处。企业领导人在不计后果展开价格竞争，或者浪掷资源，防卫必然落入敌人手中的战地之前，有必要为股东、员工和顾客清查整个状况，并以周延的方式回应；用本身的破坏去迎战破坏者，但也要引导本身的老式业务，迈向尽可能健全的未来。